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auch Veränderungsmanagement genannt, beinhaltet alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen.
Ursprünglich geht das Change Management auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Produktionsstätten der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern umso stärker beeinflusst wird, je mehr Aufmerksamkeiten man ihnen geschenkt.
Darauf aufbauend entwickelte Kurt Lewin in den 1940iger Jahren sein 3-Phasen-Modell:
- Auftauphase (unfreezing) - Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes.
- Bewegungsphase(moving) - In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status-Quo wird verlassen und es erfolgt eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht.
- Einfrierphase(refreezing) - Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen - der vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Aus neu mach alt im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.
Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess - früher regelmäßiger als heute - durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in für das Change Management relevanten Bereichen, wie Konflikt- & Krisenmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (Change Teams) unterstützt.
Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. In der Praxis jedoch werden häufig externe Begleiter hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und so Vorgesetzte aus der Schusslinie gebracht werden können.
In Unternehm, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen in den Geschäftsalltag von Führungskräften und Mitarbeitern diffundiert und Change Agents oder -Teams immer weniger eingesetzt werden.
Change Management wird oft als zeitlich befristetes - häufig einer aktuellen Mode unterliegendes - schnell abschließbares Projekt angesehen. Da sich Unternehmen jedoch einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um längerfristig am Markt erfolgreich zu sein, handelt es sich beim Veränderungsmanagement eben nicht um eine Modeerscheinung, sondern um die professionelle Implementierung zeitgemäßer Geschäftsmodelle.
Der Mensch als Gewohnheitstier steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden.
Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information (Change Communication) vorbereitet. Ein nachhaltiges Veränderungsmanagement in diesem Sinne beinhaltet frühestmögliche Informations- und Schulungsmaßnahmen der Stakeholder.
Damit wird den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit vermittelt. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.
Mittels der sog. Engpasstheorie (Theory of Constraints) können Unternehmen effektiv durch den Veränderungsprozesses begleitet werden. Diese methodische Begleitung gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, alle notwendigen Disziplinen zu erlernen. Das hat zur Folge, dass mit den Veränderungen auch Verbesserungen einhergehen, und diese in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können.
Das Veränderungsvermögen eines Unternehmens gehört heute zu seinen wichtigsten Erfolgsfaktoren !
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